目的論で考える習慣とは

トヨタが持つノウハウとして、現場で起こっている事象の原因追求のために、「なぜ？」を５回問うというやり方があります。元副社長　大野耐一氏が著書「トヨタ生産方式」の中で「一つの事象に対して、5回の「なぜ」をぶつけてみたことはあるだろうか？」と言ったことが始まりとされています。

トヨタでは、これを習慣になるまで徹底させるといいます。これは問題の真の原因に到達し、問題の再発を防止するために、非常に優れた方法です。このように、仕事ができる人は、「なぜ？」という問いかけが、習慣として身についています。だから、問題が起こると無意識レベルでこの’’なぜ’’という思考が動き始めます。

問題発見が大事？

ビジネスにおいて非常に大切とされる能力は、問題発見と問題解決と言われています。「なぜ？」は、この問題発見のための最高のツールとして使われます。仕事のできる人やロジカルシンキングなどを学んだ人は、この質問を使うのが習慣になっています。だから、仕事のできる人ほど、この質問を使いがちなのです。そして、それを同じように、部下の人為的ミスにもどんどん使っていく人がいます。

実際に、ビジネススクールでロジックを鍛えてきたMBAを取りたての新任マネージャーたちなどが、よくこれをやらかして、部下との関係を悪化させていくことがあります。

視点を変える

では、どうしたらいいのか？「視点を変える」ということが解決のキーです。「なぜ？」は原因追求の質問です。原因を追及するということは、その視点は過去に行っています。過去に行って、現在起こっていることの原因を探しています。これは、言わば、過去のほじくり返しの質問です。これを人に対して行うと、言葉は悪いですが、「犯人捜し」のようにもなります。このため、人は心をガードしたり、体をこわばらせたりする状態になるのです。

視点を未来へ

ここで視点を変えてみます。視点を過去から未来に持っていくのです。やりたいことは、再発防止をし、未来をより良くすることだからです。未来に視点を持っていくと、「なぜ？」という質問はどうなるでしょうか？そう、「どうしたら？」という質問になります。英語で言うと、Why?がHow?になるということです。ここで、あなたが、ミスをしてしまった部下になったつもりで、以下の文章を読んでみてください。

あなた：「すみません。○○の件で、入力ミスをしてしまい、多方面にご迷惑をかけています。」

上司：「影響を最小限にとどめる対策は打ったのか？」

あなた：「それはすでに打ってあります。」

上司：「OK。ところで、今後どうしたらいいと思う？」

あなた：「午後は集中力が落ちるので、できるだけ午前中にやるようにしたいと思います。」

上司：「他にどうしたらいい？」

あなた：「○○くんの協力を得て、ダブルチェックをするのはどうでしょうか？」

上司：「うん、良さそうだな。何か力になれることはあるか？」

あなた：「○○くんへの協力要請をお願いしてもいいでしょうか？」

上司：「よし、わかった。」

いかがでしたでしょうか？ミスをして、これからリカバリーをしていかなくてはいけない立場として、この会話によって、どんな気持ちになったでしょうか？おそらく「なぜ？」と問われたときの自己防衛的感覚から、今度はもっと自主的に解決をしようというモードになったのではないでしょうか。