「部署の雰囲気が悪い」
「上司との関係がうまくいかない」
など、組織の抱える様々な要因が、部下に疲労や不安といった「マイナス感情」を発生させます。やがて、メンタル不調を引き起こし、離職・休職につながることも。
そこで、書籍『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』（上村紀夫著）から、社員のメンタルヘルスに対処していく方法を、ケーススタディを用いて紹介していきます。
Contents
１）とあるケース：細かすぎる指導にストレスを感じる部下
限度を超えるとただの窮屈ーマイクロマネジメントによるマイナス感情の蓄積ー
企画職・Bさん（２７歳男性）
２ヶ月前に企画部に異動。自分で考えて働ける“自主性”があるタイプ
Bにとって企画職ははじめての経験。部下の仕事を細かく見ている、ということで社内でも評判の上司Zの下で働くことになった。Zは評判通りで、部下からの報告をしっかりと聞いたうえで具体的な指示を出してくれるため、やるべきことが明確になり、Bは働きやすくなったと感じていた。が、次第に業務を細かく決められることが精神的圧迫になり、働きづらさを自覚するようになった。それが半年ほど続き、仕事のやる気が低下。気持ちの落ち込みも自覚するようになり、「干渉が行き過ぎている。これはパワハラじゃないか？」と思うようになった。
２）マイクロマネジメントとは
業務指示をしっかりできる上司は素晴らしいのですが、その指導・監督が細かすぎることを「マイクロマネジメント」と言います。
このスタイルのマネジメントが必ずしもダメだというわけではありません。「業務指示が明確で動きやすい」とプラスに評価されることもあります。
しかし、マイクロマネジメントは時間の経過に伴って、多くの部下にとって悪い影響も与えていくことになります。
３）部下が「パワハラ」と感じる原因
常に上司の目を意識し、「何を言われるのか」とビクビクしながら仕事を進めていくような状態がストレスとなります。次第に、「自分の意見は関係なく、言われたことを忠実にやらなくてはいけない」と感じ、自身の考えを持たず、機械のように業務をこなさなくてはいけない状況に陥ります。
こうして「働きづらさ」が増していくと、「あの上司は嫌いだ」と公言するなど、上司との人間関係は悪化し、中にはマイクロマネジメントをされていることについて「パワハラを受けている」と言う社員すら出てきます。結果、やる気の低下や離職が起こります。
４）上司がすべき３つの現場マネジメント
このケースの対策を考える際には、「マネジメント３要素」の理解が重要となります。
マネジメントに関する理論はこれまでもたくさん発表されていますが、私はマネジメントを次の３つの要素に分けることをおすすめしています。
- 業務管理： 目標設定や業務計画・業務指示・進捗管理などが入ります。
- 評価： 部下の評価を行い、それを伝えることもマネジメントの一つです。
- 精神的サポート：メンタルヘルスに関するラインケアはもちろんのこと、キャリアサポートや「１on１（ワン・オン・ワン）ミーティング」も含まれます。
５）会社側の対策：１on１ミーティングの導入
業務管理の一つの型であるマイクロマネジメント。これによるマイナス感情の蓄積を回避するためには、①業務管理の型を変えるか、③精神的サポートを増すか、二つの方法があることがわかります。
後者では、精神的サポートについての実践的な管理職教育や１on１ミーティングの導入を検討していくことになります。１on１ミーティングは、上司と部下が１対１で面談し、表面的ではない信頼関係を築くことで、失敗も含め自然体の自分を見せられる「心理的安全性」を部下に与え、成長を促すことを目的として行います。これをマイクロマネジメントが起こっている現場だけに使うのではなく、全社的に活用することで、自発的に考えて動く社員がたくさんいる「活気ある組織」に近づきます。
６）管理者側の対策：「部下が上司に相談できる関係」の構築
マネジメントにおいて最も大切に思ってもらいたいこと、それは「部下の感情に関心を持つこと」です。管理職の方は、部下の業務と精神状態の両面をサポートする役割を自身が持っていることを再認識し、１on１ミーティングなどで部下との関係構築に臨んでみてください。
部下の感情を考慮した際に、マイクロマネジメントが適切なマネジメント方法ではないと感じた場合には、マネジメント方法の見直しが必要となります。
部下本人は報連相の「相談」を心がける
報連相では、結果の報告や進捗状況の連絡も重要ですが、最も大切なのは「相談」です。自分で考えることを放棄せず、業務の改善を提案・相談するように心がけていれば、一方的に指示を受けるだけでなく。自身も業務の推進に積極的に関与できるチャンスが生まれます。
なお、相談の際には必ず次の4つを、それぞれ明確に分けて伝えることが大切です。
何が起きているか（事実の報告）
どうしてそうなっているのか（自分なりの分析）
自分はこうしようと思う（対応法の提案）
今してほしいことを伝え、意見を聞く（何をしてほしいのかを伝える）
自力で何ができるのか、その探求を放棄してしまうと、「働きがい」や「働きやすさ」を手に入れられる可能性は一気に下がってしまいますし、その逆もしかりです。
７）書籍紹介：『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』
【目次（一部抜粋）】
序章 なぜ組織は「病んでいく」のか？
離職・モチベーション低下・メンタル不調など、「人」にまつわる問題が増えてきた――
その原因は、不安、疲労、怒りなどの「マイナス感情」を感じる社員が増えていること。
これは、業績はもちろん、組織の存続をも脅かしかねない重大な問題です。
組織は、対処法を早急に見つける必要があります。
第１章 マイナス感情の感染メカニズム
社員のことを大切にしているはずなのに、不平不満が止まらない……と悩んでいませんか。
「何にマイナス感情を抱くか？」は、人それぞれの価値観に大きく左右されます。
この問題を意識せず、やみくもに人事施策を打っているために、かえって逆効果になっている組織が多くみられます。
第２章 マイナス感情の発症メカニズム
業務負荷増加、働き方改革の強制、希望にそぐわない配属や昇格、長期間の教育担当……
社員が「病む」プロセスには一定のパターンがあります。
本書では、マイナス感情の発生対象を「個人活性３要素」＝「心身コンディション・働きやすさ・働きがい」の３つに分けて解説します。
第３章 マイナス感情の伝染メカニズム
メンタル不調者続出の『砂の城』系組織、疲弊感に蝕まれる『やりがい搾取』系組織、ぶら下がりが経営課題『ぬるま湯』系組織……
組織が「病む」プロセスにも一定のパターンが。
組織の活性度を考える上では、「個人のマイナス感情が周囲に影響し、連鎖反応が起こる」＝「伝染」の影響をよく検討する必要があります。
第４章 組織活性化のための「ターゲティング戦略」
全員を救おうとする施策は、むしろ誰も救わない結果に陥りがち。
組織戦略を実施する際には、「どの層のマイナス感情を解消すると、効率よく組織課題を解決できるか」を検討することが必要です。
組織の人材をセグメント分けし、優先順位をつける方法を具体的に解説します。
終章 「社員を幸せに」する前にやるべきこと
社員の幸福度が上がれば、問題は解決するのでしょうか。
これまでの振り返りと、「社員の幸福を上げる施策とターゲティング戦略の関係性」について考えていきます。
さらに巻末特別収録として、自分の組織の活性度がわかる組織の分類法を掲載。